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Hier finden Sie Ausführungen und Kommentare zu aktuellen Themen des Projekt-Alltags,
eine Zusammenstellung von Best-Practices aus dem Coaching in Projekten und Tipps, wie Herausforderungen gemeistert werden können.

Harte und weiche Faktoren für den Projekterfolg

Ein Projekt bekommt eine Eigendynamik, sobald es ausgestaltet wird, also bereits in der Planungsphase. Es steht für ein definiertes Arbeitsergebnis in definierter Qualität mit begrenzten personellen, zeitlichen wie finanziellen Ressourcen.

Das Projekt ist auf organische Weise betrachtet wie ein Wesen, welches zum guten Gedeihen Futter benötigt (mentalen, physiologisch-organischen wie emotionalen Input), Steuerung ebenso wie Relaxation. Projiziert auf harte Fakten sind das die Projektbeteiligten über alle Projektphasen: Initiatoren (Ideengeber), Sponsoren (Geldgeber), Stakeholder, Projekt-Management und Projektteam. Jeder wird zum Gelingen eines Projekts benötigt.

„Jeder gibt Alles“ ist die Formel, mit der „Geht nicht, gibt’s nicht“ umsetzbar wird.
Die Folgen dieser Philosophie trägt der Mensch, der Einzelne, das Team. Jeder Mensch hat seine/ihre persönlichen Grenzen, die es zu achten gilt. Denken Sie an einen Motor mit einer großen Leistung, der bei 6000 U/min. seine Maximaldrehzeit erreicht hat. Darüber hinaus bis 6500 beginnt der orange, dann ab 7000 der rote Bereich.
Wenn Sie also den Motor ständig im Grenzdrehzahlbereich fahren, haben Sie nicht lange Freude daran.
Ja selbst der beste Motor wird sauer gefahren. Es geht also um das optimale Drehmoment, welches vielleicht bei 4500 U/min. liegt. In dieser Drehzahl läuft der Motor noch ruhig und zugleich entfaltet er seine optimale Leistung bei langer Lebensdauer.

Wenn wir das, was uns mit unseren Autos lieb ist, auch auf die Menschen in unserem Projekt anwenden würden, hätten wir überwiegend zufriedene und leistungsbereite Kollegen im Team.

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Projektleiter erkennen zunehmend die Bedeutung des ‚ganzheitlichen Projektmanagement‘

Dass der Mensch im Mittelpunkt stehen sollte, wird nicht nur von Personalberatern proklamiert.
Projekte, die ohne Ausnahme eine Veränderung des jeweiligen Ist-Zustands zum Ziel haben, werden an Zahlen-Ergebnissen gemessen.

Es sei die Frage erlaubt, wie sich technische Projekte gestalten ließen, wenn der Mensch tatsächlich im Mittelpunkt stehen würde? Wenn die Zielerreichung des magischen Dreiecks im Projektmanagement (time, budget, quality) sich zugleich am Wert des ‚Human Factor‘ orientieren würde?

Dies zu erreichen, indem das Wohl-Befinden der am Projekt beteiligten Menschen in den Vordergrund gestellt würde, wird von Sponsoren aktuell mehrheitlich noch nicht akzeptiert.

Es gilt aufzuzeigen, dass persönliche Begeisterung neben fachlicher Qualifikation aller im Projekt beteiligten Menschen das Projekt zur ’success story‘ machen.
Mutige Schritte sind dafür nötig, um Projekte mit Budgets so auszustatten, dass der Projekt- und Team-Coach zum integralen Teil einer Projektorganisation gehört.

Projekte sind Systeme, deren Komplexität durch zunehmend steigende Anforderungen exponentiell wächst.
Für Sie als Projekt-Verantwortlicher beginnt der Projekterfolg mit dem staffing.
Der Projekt- und Team-Coach unterstützt Sie gern dabei.

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Zunehmender Stress legt Projektteams lahm

Anforderungen an Projektteams steigen mit der Effizienz bei immer kürzer werdenden Produkt-Lebenszyklen.
Um Projekte erfolgreich abzuschließen, müssen Projektmanager diesen hohen Anforderungen gerecht werden.

Eine Realität, die sich häufig auf die gesundheitliche Verfügbarkeit der Menschen auswirkt, insbesondere spürbar mit steigenden Anforderungen an die Projektmitarbeiter.

Die Leistungsfähigkeit beim Menschen ist bekanntlich nicht beliebig skalierbar. Stress-bedingte Erkrankungen führen nicht nur in Linienorganisationen, sondern zunehmend auch in Projektorganisationen zu signifikanten Ausfällen und gefährden damit den Projekterfolg. Das erfordert zunehmend einen Blick auf die Resilienz eines Projektteams.

Pro-aktives Stress-Management hält das Projektteam fit und leistungsfähig.

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Anspruchsvoller werdende Projektziele erfordern den ‚360-Grad-Blick‘ auf das Projekt

Insbesondere Großprojekte benötigen komplexe Projektorganisationen. Generalunternehmer sind häufig für den Endkunden in der Pflicht, mehrere Beratungsfirmen mit Ihren Mitarbeiterteams zu koordinieren. Verteilte Standorte sind mit intelligenten Lösungen zur Kollaboration zu verbinden. Menschen aus verschiedenen Kulturen arbeiten in den Teams an der Erreichung von Projektzielen.
Befindlichkeiten kultureller Art ebenso wie politische Stimmungen müssen transparent behandelt werden, um auftretenden Konfliktsituationen präventiv zu begegnen.

Hierbei sind Projektmanager im wörtlichen Sinn häufig bis an ihre Grenzen gefordert, teilweise sogar überfordert. Eine Einzel-Person kann derart komplexe Organisationen mit der Vielzahl darin wirkender Menschen oft nicht mehr überschauen. Hierfür braucht es gut eingespielte Projekt-Management-Teams, die über multikulturelle Erfahrungen und integrative Fähigkeiten verfügen.

Der Team-Coach kann hierbei empathische Unterstützung leisten und den 360-Grad-Blick behalten, gerade weil diese Rolle nicht zu tief in den fachlichen Themen involviert ist.

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Das Thema Innovationsförderung erreicht bei Deutschlands CEOs mit 57% die höchste Priorität und verlangt neues Denken in den Unternehmen

In einer aktuellen Studie der KPMG wurden 1200 CEO’s weltweit, 125 davon aus Deutschland, zum Thema „Wandel im Unternehmen“ befragt.
76 % der deutschen CEOs wollen dem Thema mehr Gewicht geben durch die neue Vorstandsposition „Chief Strategie Officer“.
61 % der deutschen CEOs sehen mit der neuen Vorstandsposition des „Chief Innovation Officer“ eine Chance, den Wandel zu steuern.

Die folgenden Eigenschaften machen die ’neue Führung‘ aus:
– Flexibilität und Diversität (zunehmende Zahl von Projekten in wechselnden Team-Konstellationen)
– Prozess-Kompetenz (Schlüsselkompetenz zur Gestaltung Ergebnis-offener Prozesse)
– Netzwerk-Kompetenz (Nutzung kollektiver Intelligenz sich selbst organisierender Netzwerke)
– Ende der Hierarchie
– Kooperationsfähigkeit
– Persönliches Coaching (empathische Entwicklungsbegleitung gemäß Resonanz-Prinzip und durch Reflexion)
– Selbstbestimmung und Wertschätzung (übergeordnete Sinnzusammenhänge bestimmen zunehmend über den Grad an Einsatzbereitschaft)
– soziale Verantwortung (zunehmende gesellschaftliche Relevanz fordert eine Beteiligung von Unternehmen)
– Agilität (schneller auf Herausforderungen reagieren können)
– Offenheit und Partizipation (Grenzen von Systemen überwinden)

Um diesen Anforderungen gerecht zu werden, sind Projektmanager gefordert, sich den Herausforderungen der kommenden Change-Projekte zu stellen. Dazu kann die Rolle des Projekt- und Team-Coach eine wertvolle Unterstützung leisten.

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Zugehörigkeit zum Team

Projekthaft sind externe Berater in unterschiedlichen Rollen im Einsatz, um Engpässe zu überbrücken. Nicht wenige insbesondere größere Projekte werden fast ausschließlich mit externen Mitarbeitern durchgeführt.
Die Projekt Governance regelt dezidiert Rollen im Projekt, nicht jedoch die sich daraus ergebende Loyalität. Dem allgemeinen Projektverständnis nach ist von jedem Projekt-Mitarbeiter eine Loyalität dem Projektmanager, dem Projektteam und dem Projektziel gegenüber zu erwarten. Doch wo soll die Loyalität herkommen? Sie begründet sich aus dem konkreten Erleben der Zugehörigkeit zu einer Gruppe, die einem gemeinsamen Ziel folgt.

Das Bedürfnis nach Zugehörigkeit ist ein zutiefst menschliches. Psychologen gehen davon aus, dass es sich sogar um ein Grundbedürfnis handelt. Die Neurowissenschaftlerin Naomi Eisenberger hat experimentell nachgewiesen, dass „das Bedürfnis dazuzugehören derart stark ist, dass der Schmerz, ausgeschlossen zu werden, mit starken körperlichen Schmerzen vergleichbar ist.“ Diese Aussagen zugrunde gelegt, sollte sich einiges ändern in der Projekt-Realität.

Loyalität der eigenen Gruppe gegenüber hat existenzielle Bedeutung. Eine wesentliche Voraussetzung dafür ist jedoch, dass die Menschen im Team zueinander in Beziehung stehen. Hier meint „Beziehung“ die Basis der menschlichen Kommunikation. Beziehung entsteht immer dann, wenn Menschen miteinander reden und nicht über Etwas reden. Der Kollege oder Projektmitarbeiter wird so als Mitmensch erfahrbar.
In der nächsten Erfahrungsstufe treten Gruppen mit einander in Kontakt, indem einzelne Repräsentanten der unterschiedlichen Gruppen (Teams) einander erfahren. „Wir hier“ und „die da“ sind bekannte Sichtweisen, die sich aus der Gruppendynamik erklären. Virtuelle Teams an mehreren Standorten haben häufig Probleme mit der Kommunikation. In vielen Fällen fehlt es hier an realer Erfahrbarkeit von Nähe. Virtuell lässt sich über Themen an einander vorbei streiten, ohne wirklich in Kontakt zu kommen mit den Kommunikationspartnern, weil es am „echten Gegenüber“ fehlt. Dazu ist es zumeist erforderlich, einem übergeordneten Interesse zu folgen. Aus einer Helikopter-Perspektive lassen sich leichter Gemeinsamkeiten identifizieren.

Projekte können nur erfolgreich zum Abschluss geführt werden mit dem Bewusstsein und der Berücksichtigung des „menschlichen Faktors“. Teambildung funktioniert eben nicht durch die Verordnung von Verhaltensweisen, sondern durch gelebte und erfahrene Zusammengehörigkeit. Einzelne Projekt-Mitarbeiterinnen und -Mitarbeiter wollen als Einzelperson mit ihren Qualitäten und ihrem „Sosein“ gesehen und wertgeschätzt werden. Gleichzeitig will auch jeder sich als Teil eines wichtigen größeren Ganzen fühlen können. Erreichbar ist beides mit dem Team.
Der externe Projektcoach unterstützt diesen Prozess.

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interkulturelle Teams fordern besondere Skills

Projektmanager in DAX-Unternehmen sehen sich zunehmend der Herausforderung gegenübergestellt, Teams aus unterschiedlichen Kulturkreisen zu integrieren.
Hier ist eine Historie sichtbar, die mit Einzelfällen vor mehr als 10 Jahren begann und zwischenzeitlich besondere Aufmerksamkeit fordert wegen der Häufigkeit in der Zusammensetzung von interkulturellen Teams. Hier finden wir den Klassiker mit einzelnen Projekt-Members aus den Near-Shore-Ländern Osteuropas. Umso mehr gilt das für Offshore-Länder in Fernost.
Längst ist es Projekt-Alltag, ganze Entwicklungs- oder Test-Subteams zu integrieren. Hier gilt es genau hinzuschauen, wie das Projekt-Setup auf derartige Konstellationen Rücksicht nimmt.
Die Herausforderungen liegen zum großen Teil in der Kommunikation. Hierbei ist zunächst die Sprachbarriere zu nennen. Als nächstes Level kommen die Kommunikationsformen zum Tragen.
Da zeigen beispielsweise indische Teams andere Verhaltensweisen als wir es im mitteleuropäischen Raum gewohnt sind. Die Entwicklung einer individuellen Kommunikationsstrategie unter Berücksichtigung des spezifischen Projekt-Setup macht Sinn. Es gilt, bestimmte Rollen mit spezifischen Zusatz-Skills auszustatten, die geeignet sind, kulturelle Brücken zu bauen und die Integration der Subteams zu erleichtern. Online-Meeting-Zeiten unter Berücksichtigung von Zeitzonen gilt hier als die triviale Alltagserfahrung. Vielmehr fordern uns die tief in der jeweiligen Landeskultur liegenden Verankerungen heraus. Ein Inder hat ein völlig anderes Selbstverständnis zum Wirken seiner eigenen Person, als ein Mitteleuropäer. Fragen zu stellen verbietet sich aus Gründen, die sich uns nicht immer gleich erschließen. Dafür ist ein tiefgreifender Prozess der Transmission erforderlich, der Sprache mit Kultur und Selbstverständnis zu einer Integrations-Aufgabe werden lässt. Dafür ist der Projekt- und Teamcoach mit umfangreichen Erfahrungen in interkulturellen Projekten der Richtige.

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Multivendor zur Sicherung der Unabhängigkeit?

Die Hauptmotivation beim Einsatz unterschiedlicher Vendoren in Großprojekten liegt zum Einen in der Ausprägung von führender Marktpräsenz des jeweiligen Service-Anbieters, zum Anderen auch im gewünschten Effekt des erzeugten Wettbewerbs unterschiedlicher etwa gleich starker Vendoren in Projekten. Das gilt so aus Sicht der Projekt-Führenden Organisation.
Die Nebeneffekte sind jedoch immer häufiger für die Projekt-Teilteams spürbar: Unabhängige Teilprojekte werden aufgesetzt und arbeiten nicht selten mit eigenen PMOs.
Diese Projekt-Sub-Organistationen arbeiten im Team mit „Hidden Agenda“ gegen Einander, weil es immer auch zu den Aufgaben eines Teil-PM gehört, den Headcount im Projekt, damit den Umsatz des Firmen-Account, zu vergrößern. Der „Wir sind besser als“ – Effekt stört oft empfindlich den Projektfrieden. Hieraus ergibt sich für den Projektleiter der Projekt-Führenden Organisation die Herausforderung, solche Strukturen aufzudecken und idealerweise zu eliminieren.
Ansonsten bestimmt die „Politik“ über den Erfolg eines Projekts, und nicht mehr das Zusammenwirken der Einzelprojekte zu einem größeren Ganzen. Projekte funktionieren nicht zufällig wie Uhrwerke. Das berühmte Sandkorn im Zahnrad stoppt den Betrieb des gesamten Uhrwerks (Projekts).
Ganzheitliches Projektmanagement erkennt solche Situationen und steuert entsprechend. Eine wertvolle Unterstützung bietet hierfür der Projekt- und Teamcoach.

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